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文后

参考文献

（六）风险和问题

（五）实施流程

（四）效果评估

（三）解决方法

（二）问题的根源

（一）离职率问题展示

案例8-1　降低T公司离职率、提高敬业度的举措

七、案例

5.员工需求的实现程度不高，作为员工关系管理核心的心理契约总体失效

4.员工关系管理的主体不清晰，直线经理作为员工关系管理的首要责任人的理念，始终没有得到广泛确认

3.缺乏完善的激励约束机制，导致员工关系管理根本的缺失

2.对短期利益的过度追逐，冲淡了企业内部员工关系管理的是非标准

1.缺乏共同的愿景，导致员工关系管理的起点不清晰

（三）员工管理的误区

3.保持良好的沟通

2.要聘用合适的人

1.要制订清晰可见的规则和制度

（二）员工管理操作的注意事项

3.技巧三：识人于微，用人于长

2.技巧二：以身作则，履行领导职责

1.技巧一：摆正心态，降低权力距离

（一）管理者的管理技巧

六、员工管理的注意事项

4.对墨守成规的员工要多揣摩他们的心理

3.对“老黄牛”式的员工要善待

2.对桀骜不驯的员工设法掌控

1.对性格孤僻的员工进行引导

（六）针对不同员工采取不同的管理方法

2.员工成长沟通管理的具体内容与类别浅析

1.员工成长沟通管理的内容与目的

（五）员工成长沟通管理是员工关系管理的重点

（四）员工关系管理的首要责任人

（三）心理契约是员工关系管理的核心部分

（二）完善激励约束机制是员工关系管理的根本

（一）员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景

五、如何做好员工关系管理

四、员工关系管理的框架

三、员工关系管理的目的

（九）员工关系管理培训

（八）服务与支持

（七）企业文化建设

（六）情况管理

（五）绩效管理

（四）沟通管理

（三）人际关系管理

（二）纪律管理

（一）劳动关系管理

二、员工关系管理的九个方面

（二）内容

（一）含义

一、员工关系管理的概念和内容

第八章　员工关系管理

（五）改善员工福利

（四）实施该薪酬体系的文件

（三）薪资套改

（二）定级和充分沟通

（一）结合职级体系进行薪酬等级设计

案例7-1　K公司宽带式薪酬体系设计

十二、案例

4.工资管理信息系统

3.保密要求

2.薪酬保密规定

1.年度工资调整由人力资源部会同财务部共同完成

（二）薪酬体系管理

6.自动降薪

5.薪等、薪级的调整方法

4.职位异动调薪

3.除外情况

2.年度调薪方法

1.年度调薪

（一）调薪与降薪

十一、薪酬调整

（五）薪酬水平调查流程

（四）薪酬水平调查报告

3.企业自己

2.社会专业咨询调查机构

1.国家行业主管部门

（三）薪酬水平调查的主体

（二）薪酬水平调查的目的和意义

（一）薪酬水平

十、薪酬水平调查

（八）员工福利的管理

5.菜单式弹性福利制度

4.其他正在被广泛采用的福利项目

3.员工服务福利

2.补充性住房计划

1.企业补充保险计划

（七）其他福利

（六）激励性福利

（五）普惠性福利

（四）公司提供员工福利的原则

（三）员工福利存在的必要性

（二）员工福利的特点

（一）员工福利的概念

九、福利

八、总经理特别奖

（二）个人年度效益奖金分配

（一）年度效益奖金的含义

七、年度效益奖金

（四）研发项目奖金的取消条件

（三）研发项目风险基金

（二）研发项目奖金的分配

（一）研发项目奖金

六、专项奖金

（三）工资特区人才的选拔与淘汰

（二）设立工资特区的原则

（一）工资特区适用范围

五、工资特区

5.跨国公司的薪酬战略

4.股权激励薪酬

3.结构工资制

2.薪酬结构

1.年薪制

（二）薪酬结构

（一）企业职序职类

四、职序、职类、职级与薪酬结构

2.薪酬成本控制的方法

1.薪酬控制的含义和目标

（四）企业人力成本的控制

（三）人力成本的计算方法

2.内部因素

1.外部因素

（二）影响人力成本的因素

（一）薪酬总额/人力成本的预算

三、薪酬总额

4.全面薪酬战略

3.公司战略、人力资源管理战略、薪酬战略和薪酬管理的关系

2.薪酬管理的流程

1.薪酬管理是人力资源管理的重要一环

（二）薪酬水平决策

3.薪酬管理的核心决策

2.薪酬管理的主要内容

1.薪酬管理的基本概念

（一）薪酬管理的基本概念、主要内容和核心决策

二、薪酬管理

（四）薪酬的发展过程

2.外部竞争性策略

1.薪酬结构策略

（三）设计薪酬系统的策略

7.公平原则

6.透明原则

5.合法性原则

4.经济性原则

3.激励性原则

2.竞争原则

1.战略导向原则

（二）薪酬设计的基本原则

3.薪酬体系的主要模式

2.薪酬的功能

1.薪酬的含义

（一）薪酬的含义、功能、主要模式

一、薪酬

第七章　薪酬与福利管理

（四）设定员工个人的绩效考核指标

（三）设定多角色指标的权重

（二）分解出各职能中心（部门）的绩效考核指标

（一）确定企业整体层面的绩效考核目标

案例6-2　C集团商业地产公司KPI绩效方案

（八）考核结果

（七）加减分项

（六）员工自评

（五）突发性工作

（四）定性项目

（三）重点工作

（二）考核表打分评测

（一）规定绩效考核的全部内容

案例6-1　K科技企业OKR绩效考核方案

十、案例

九、绩效管理中的误区

八、绩效考核的注意事项

七、绩效考核结果的应用

六、绩效考核体系的内容和步骤

五、建设绩效管理体系的原则

四、实施绩效管理的过程

三、绩效管理的流程

二、绩效管理的步骤

一、绩效管理的意义

第六章　绩效管理

（十）培训工作的注意事项

5.外聘培训师途径及评估

4.培训讲师的激励

3.讲师考核

2.讲师资格评审

1.讲师角色要求

（九）讲师管理

5.培训师激励

4.受训员工激励

3.培训组织者激励

2.培训激励

1.员工培训积分

（八）培训积分制

7.培训师考核

6.问卷评估法

5.组织绩效

4.工作绩效

3.受训人员的知识

2.确定评估内容

1.明确评估目的

（六）培训效果的评估

12.培训结束后对工作的评价

11.培训结束时要进行考核

10.培训后期考核

9.边实施边反馈

8.学员参与

7.授课效率

6.培训记录

5.组织培训

4.培训通知

3.培训内容的开发

2.培训讲师的选择

1.培训前期准备

（五）培训的实施

3.培训预算的确定

2.培训内容的确定

1.培训需求分析

（四）培训计划的制定流程

5.培训要尊重个体差异性

4.培训需要有所侧重

3.调动学员学习主动性

2.培训效果最大化

1.全员培训

（三）培训计划的实施原则

3.系统化建设培训体系

2.技能与素质培训并重

1.符合企业的培训目的

（二）培训计划的制定原则

2.培训的类型和对象

1.培训的目的

（一）培训的目的、类型和对象

七、培训体系建设

案例5-1　阿里巴巴的文化长成

六、案例

（三）工作内容与分工

（二）成立组织机构

（一）工作指导思想

五、企业文化建设的工作思路

四、构建“四位一体”的企业文化模式

三、企业文化建设的内容

二、企业文化的功能作用

（二）企业文化的基本要素

（一）企业文化的含义和特征

一、企业文化的概念

第五章　培训与发展

（三）针对盘点结果，提出人才优化方案

（二）盘点岗位现有人员与岗位胜任力素质模型的匹配程度

（一）员工基本情况盘点

案例4-1　K科技公司的人才盘点与优化

五、案例

3.对企业的价值

2.预期成功要素

1.基本素质能力

（四）人才盘点的效果评估

4.人才评价与任用建议

3.专家访谈

2.考核阶段

1.测试阶段

（三）人才盘点的实施步骤

3.上下互动原则

2.定性定量原则

1.战略导向原则

（二）人才盘点的原则

4.人才盘点的范围

3.人才盘点的内容

2.人才盘点的主要目标

1.人才盘点的概念

（一）人才盘点的概念、目标、内容及范围

四、人才盘点

3.让数据分析说话，注重及时汇报和反馈

2.充分理解“90后”“95后”人才的特征

1.识别高潜人才

（四）招聘技术分享

5.不断提高面试官自身水平

4.坦然面对候选人提出的疑虑

3.注意面试后的复盘工作

2.不断迭代我们的岗位胜任力分析能力，形成敏捷招聘

1.在面试过程中，要注意避免第一印象和晕轮效应

（三）招聘注意事项

4.入职前的准备工作

3.谈薪与录用

2.面试与复试（测评候选人）

1.进行全面的岗位分析，绘制人才画像和胜任力模型

（二）招聘工作的实施流程

2.选择合适的渠道发布招聘需求

1.明确年度招聘计划

（一）招聘计划的制订

三、人才选拔与测评

二、企业职级体系的规划

（三）注重工作的延续性和承接性

（二）围绕业务需求开展工作

（一）关注整体性和全局性

一、人力资源工作的重要原则

第四章　人才招聘与配置

案例3-2　腾讯的组织发展案例

六、案例

（三）繁荣共进组织的范式

（二）青色组织是企业进化的最高阶段

（一）企业进化危机路线

五、关于组织创新

（五）人力资源各模块工作职能规划

（四）L集团人力资源管理规划

（三）重塑组织结构，厘清人力资源战略目标

（二）组织、文化和人才分析

（一）战略回顾、业务分析

案例3-1　关于重塑L集团的人力资源战略目标和组织规划（2017年Q2）

四、案例

（四）人力资源规划编制的内容和步骤

（三）人力资源与组织发展的关系

（二）人力资源规划的制定流程

（一）人力资源规划的定义和内容

三、人力资源规划

（五）管理的底层逻辑是对人性的不信任

（四）影响组织结构的权变因素

（三）组织结构的设计与进化

（二）什么是组织发展管理

（一）什么是组织

二、组织发展管理

（七）人力资源战略目标随企业发展阶段而变化

（六）企业制定人力资源战略目标的意义

（五）人力资源战略目标的措施

（四）人力资源战略目标的内容与实施步骤及层次

（三）人力资源战略的概念及制定步骤

（二）人力资源战略规划的概念及内容

（一）人力资源管理的定义、内容及基本目标

一、人力资源战略目标

第三章　人力资源规划与组织发展

（五）K公司的组织发展规划

（四）K公司战略目标及发展规划建议

（三）外部环境、市场分析、竞争对手调研

（二）K公司的使命、愿景、价值观确定

（一）K公司的战略框架解析

案例2-1　K公司战略目标的分析和确定（2013年Q1）

五、案例

四、注意事项

（五）制定实施计划

（四）逐步确定企业的发展战略

（三）找出合适的发展机会，进行排序和筛选

（二）外部环境的分析和预测

（一）企业现状分析

三、企业战略目标的制定流程

（三）企业价值观

（二）企业愿景

2.企业使命的两种体现方式

1.企业使命的意义

（一）企业使命

二、企业的使命、愿景、价值观

一、战略目标的确定

第二章　战略管理

（七）把管理与业务紧密连接，同时培养跨学科思维

（六）尽可能激发员工心流

（五）运用政治技能来做管理

（四）让数据说话

（三）注重双向沟通

（二）协助他人成长

（一）寻找成长的边界，提高深度思考的能力

三、管理者的素质提升

（六）做有效的决策

（五）做好工作任务排序

（四）发挥他人的优点

（三）重视贡献是管理有效性的关键

（二）做好时间管理

（一）管理者的基本修养

二、管理者的修养

5.管理者如何做决策

4.管理者的工具和资源

3.管理者的工作

2.管理者的主要任务

1.管理者的级别

（二）基本内容

（一）管理和管理者的含义

一、管理者概述

第一章　管理者的自我修养

序

推荐序三

推荐序二

推荐序一

作者简介

版权信息

封面

封面

版权信息

作者简介

推荐序一

推荐序二

推荐序三

序

第一章　管理者的自我修养

一、管理者概述

（一）管理和管理者的含义

（二）基本内容

1.管理者的级别

2.管理者的主要任务

3.管理者的工作

4.管理者的工具和资源

5.管理者如何做决策

二、管理者的修养

（一）管理者的基本修养

（二）做好时间管理

（三）重视贡献是管理有效性的关键

（四）发挥他人的优点

（五）做好工作任务排序

（六）做有效的决策

三、管理者的素质提升

（一）寻找成长的边界，提高深度思考的能力

（二）协助他人成长

（三）注重双向沟通

（四）让数据说话

（五）运用政治技能来做管理

（六）尽可能激发员工心流

（七）把管理与业务紧密连接，同时培养跨学科思维

第二章　战略管理

一、战略目标的确定

二、企业的使命、愿景、价值观

（一）企业使命

1.企业使命的意义

2.企业使命的两种体现方式

（二）企业愿景

（三）企业价值观

三、企业战略目标的制定流程

（一）企业现状分析

（二）外部环境的分析和预测

（三）找出合适的发展机会，进行排序和筛选

（四）逐步确定企业的发展战略

（五）制定实施计划

四、注意事项

五、案例

案例2-1　K公司战略目标的分析和确定（2013年Q1）

（一）K公司的战略框架解析

（二）K公司的使命、愿景、价值观确定

（三）外部环境、市场分析、竞争对手调研

（四）K公司战略目标及发展规划建议

（五）K公司的组织发展规划

第三章　人力资源规划与组织发展

一、人力资源战略目标

（一）人力资源管理的定义、内容及基本目标

（二）人力资源战略规划的概念及内容

（三）人力资源战略的概念及制定步骤

（四）人力资源战略目标的内容与实施步骤及层次

（五）人力资源战略目标的措施

（六）企业制定人力资源战略目标的意义

（七）人力资源战略目标随企业发展阶段而变化

二、组织发展管理

（一）什么是组织

（二）什么是组织发展管理

（三）组织结构的设计与进化

（四）影响组织结构的权变因素

（五）管理的底层逻辑是对人性的不信任

三、人力资源规划

（一）人力资源规划的定义和内容

（二）人力资源规划的制定流程

（三）人力资源与组织发展的关系

（四）人力资源规划编制的内容和步骤

四、案例

案例3-1　关于重塑L集团的人力资源战略目标和组织规划（2017年Q2）

（一）战略回顾、业务分析

（二）组织、文化和人才分析

（三）重塑组织结构，厘清人力资源战略目标

（四）L集团人力资源管理规划

（五）人力资源各模块工作职能规划

五、关于组织创新

（一）企业进化危机路线

（二）青色组织是企业进化的最高阶段

（三）繁荣共进组织的范式

六、案例

案例3-2　腾讯的组织发展案例

第四章　人才招聘与配置

一、人力资源工作的重要原则

（一）关注整体性和全局性

（二）围绕业务需求开展工作

（三）注重工作的延续性和承接性

二、企业职级体系的规划

三、人才选拔与测评

（一）招聘计划的制订

1.明确年度招聘计划

2.选择合适的渠道发布招聘需求

（二）招聘工作的实施流程

1.进行全面的岗位分析，绘制人才画像和胜任力模型

2.面试与复试（测评候选人）

3.谈薪与录用

4.入职前的准备工作

（三）招聘注意事项

1.在面试过程中，要注意避免第一印象和晕轮效应

2.不断迭代我们的岗位胜任力分析能力，形成敏捷招聘

3.注意面试后的复盘工作

4.坦然面对候选人提出的疑虑

5.不断提高面试官自身水平

（四）招聘技术分享

1.识别高潜人才

2.充分理解“90后”“95后”人才的特征

3.让数据分析说话，注重及时汇报和反馈

四、人才盘点

（一）人才盘点的概念、目标、内容及范围

1.人才盘点的概念

2.人才盘点的主要目标

3.人才盘点的内容

4.人才盘点的范围

（二）人才盘点的原则

1.战略导向原则

2.定性定量原则

3.上下互动原则

（三）人才盘点的实施步骤

1.测试阶段

2.考核阶段

3.专家访谈

4.人才评价与任用建议

（四）人才盘点的效果评估

1.基本素质能力

2.预期成功要素

3.对企业的价值

五、案例

案例4-1　K科技公司的人才盘点与优化

（一）员工基本情况盘点

（二）盘点岗位现有人员与岗位胜任力素质模型的匹配程度

（三）针对盘点结果，提出人才优化方案

第五章　培训与发展

一、企业文化的概念

（一）企业文化的含义和特征

（二）企业文化的基本要素

二、企业文化的功能作用

三、企业文化建设的内容

四、构建“四位一体”的企业文化模式

五、企业文化建设的工作思路

（一）工作指导思想

（二）成立组织机构

（三）工作内容与分工

六、案例

案例5-1　阿里巴巴的文化长成

七、培训体系建设

（一）培训的目的、类型和对象

1.培训的目的

2.培训的类型和对象

（二）培训计划的制定原则

1.符合企业的培训目的

2.技能与素质培训并重

3.系统化建设培训体系

（三）培训计划的实施原则

1.全员培训

2.培训效果最大化

3.调动学员学习主动性

4.培训需要有所侧重

5.培训要尊重个体差异性

（四）培训计划的制定流程

1.培训需求分析

2.培训内容的确定

3.培训预算的确定

（五）培训的实施

1.培训前期准备

2.培训讲师的选择

3.培训内容的开发

4.培训通知

5.组织培训

6.培训记录

7.授课效率

8.学员参与

9.边实施边反馈

10.培训后期考核

11.培训结束时要进行考核

12.培训结束后对工作的评价

（六）培训效果的评估

1.明确评估目的

2.确定评估内容

3.受训人员的知识

4.工作绩效

5.组织绩效

6.问卷评估法

7.培训师考核

（八）培训积分制

1.员工培训积分

2.培训激励

3.培训组织者激励

4.受训员工激励

5.培训师激励

（九）讲师管理

1.讲师角色要求

2.讲师资格评审

3.讲师考核

4.培训讲师的激励

5.外聘培训师途径及评估

（十）培训工作的注意事项

第六章　绩效管理

一、绩效管理的意义

二、绩效管理的步骤

三、绩效管理的流程

四、实施绩效管理的过程

五、建设绩效管理体系的原则

六、绩效考核体系的内容和步骤

七、绩效考核结果的应用

八、绩效考核的注意事项

九、绩效管理中的误区

十、案例

案例6-1　K科技企业OKR绩效考核方案

（一）规定绩效考核的全部内容

（二）考核表打分评测

（三）重点工作

（四）定性项目

（五）突发性工作

（六）员工自评

（七）加减分项

（八）考核结果

案例6-2　C集团商业地产公司KPI绩效方案

（一）确定企业整体层面的绩效考核目标

（二）分解出各职能中心（部门）的绩效考核指标

（三）设定多角色指标的权重

（四）设定员工个人的绩效考核指标

第七章　薪酬与福利管理

一、薪酬

（一）薪酬的含义、功能、主要模式

1.薪酬的含义

2.薪酬的功能

3.薪酬体系的主要模式

（二）薪酬设计的基本原则

1.战略导向原则

2.竞争原则

3.激励性原则

4.经济性原则

5.合法性原则

6.透明原则

7.公平原则

（三）设计薪酬系统的策略

1.薪酬结构策略

2.外部竞争性策略

（四）薪酬的发展过程

二、薪酬管理

（一）薪酬管理的基本概念、主要内容和核心决策

1.薪酬管理的基本概念

2.薪酬管理的主要内容

3.薪酬管理的核心决策

（二）薪酬水平决策

1.薪酬管理是人力资源管理的重要一环

2.薪酬管理的流程

3.公司战略、人力资源管理战略、薪酬战略和薪酬管理的关系

4.全面薪酬战略

三、薪酬总额

（一）薪酬总额/人力成本的预算

（二）影响人力成本的因素

1.外部因素

2.内部因素

（三）人力成本的计算方法

（四）企业人力成本的控制

1.薪酬控制的含义和目标

2.薪酬成本控制的方法

四、职序、职类、职级与薪酬结构

（一）企业职序职类

（二）薪酬结构

1.年薪制

2.薪酬结构

3.结构工资制

4.股权激励薪酬

5.跨国公司的薪酬战略

五、工资特区

（一）工资特区适用范围

（二）设立工资特区的原则

（三）工资特区人才的选拔与淘汰

六、专项奖金

（一）研发项目奖金

（二）研发项目奖金的分配

（三）研发项目风险基金

（四）研发项目奖金的取消条件

七、年度效益奖金

（一）年度效益奖金的含义

（二）个人年度效益奖金分配

八、总经理特别奖

九、福利

（一）员工福利的概念

（二）员工福利的特点

（三）员工福利存在的必要性

（四）公司提供员工福利的原则

（五）普惠性福利

（六）激励性福利

（七）其他福利

1.企业补充保险计划

2.补充性住房计划

3.员工服务福利

4.其他正在被广泛采用的福利项目

5.菜单式弹性福利制度

（八）员工福利的管理

十、薪酬水平调查

（一）薪酬水平

（二）薪酬水平调查的目的和意义

（三）薪酬水平调查的主体

1.国家行业主管部门

2.社会专业咨询调查机构

3.企业自己

（四）薪酬水平调查报告

（五）薪酬水平调查流程

十一、薪酬调整

（一）调薪与降薪

1.年度调薪

2.年度调薪方法

3.除外情况

4.职位异动调薪

5.薪等、薪级的调整方法

6.自动降薪

（二）薪酬体系管理

1.年度工资调整由人力资源部会同财务部共同完成

2.薪酬保密规定

3.保密要求

4.工资管理信息系统

十二、案例

案例7-1　K公司宽带式薪酬体系设计

（一）结合职级体系进行薪酬等级设计

（二）定级和充分沟通

（三）薪资套改

（四）实施该薪酬体系的文件

（五）改善员工福利

第八章　员工关系管理

一、员工关系管理的概念和内容

（一）含义

（二）内容

二、员工关系管理的九个方面

（一）劳动关系管理

（二）纪律管理

（三）人际关系管理

（四）沟通管理

（五）绩效管理

（六）情况管理

（七）企业文化建设

（八）服务与支持

（九）员工关系管理培训

三、员工关系管理的目的

四、员工关系管理的框架

五、如何做好员工关系管理

（一）员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景

（二）完善激励约束机制是员工关系管理的根本

（三）心理契约是员工关系管理的核心部分

（四）员工关系管理的首要责任人

（五）员工成长沟通管理是员工关系管理的重点

1.员工成长沟通管理的内容与目的

2.员工成长沟通管理的具体内容与类别浅析

（六）针对不同员工采取不同的管理方法

1.对性格孤僻的员工进行引导

2.对桀骜不驯的员工设法掌控

3.对“老黄牛”式的员工要善待

4.对墨守成规的员工要多揣摩他们的心理

六、员工管理的注意事项

（一）管理者的管理技巧

1.技巧一：摆正心态，降低权力距离

2.技巧二：以身作则，履行领导职责

3.技巧三：识人于微，用人于长

（二）员工管理操作的注意事项

1.要制订清晰可见的规则和制度

2.要聘用合适的人

3.保持良好的沟通

（三）员工管理的误区

1.缺乏共同的愿景，导致员工关系管理的起点不清晰

2.对短期利益的过度追逐，冲淡了企业内部员工关系管理的是非标准

3.缺乏完善的激励约束机制，导致员工关系管理根本的缺失

4.员工关系管理的主体不清晰，直线经理作为员工关系管理的首要责任人的理念，始终没有得到广泛确认

5.员工需求的实现程度不高，作为员工关系管理核心的心理契约总体失效

七、案例

案例8-1　降低T公司离职率、提高敬业度的举措

（一）离职率问题展示

（二）问题的根源

（三）解决方法

（四）效果评估

（五）实施流程

（六）风险和问题

参考文献

文后