双汇之父

半生中的几段职业生涯里，跟随双汇之父——万洲国际董事局主席万隆先生的日子，是我最值得记忆的岁月片段。

自20世纪80年代，万先生有个习惯：每天6：30都会准时到工厂“遛圈”，天天如此。工厂厂长应该在老板到达之前到达工厂；而秘书需要5：30起床，在老板到达办公室以前到达办公室。后来想，这事完全是中国特色，但也为奠定双汇以后的江湖地位打下了人心的基础。

1998年前后，省里甚至国家贸易部建议双汇接手已经完全资不抵债的内蒙古肉联厂、开封肉联厂和武汉肉联厂等。对这些工作，万老板都亲自参与，并且一个工厂一个工厂地考察，主要是看有没有接收价值。郑州、开封看了一周，然后直接开车去武汉，路过漯河而不回家。换洗的衣服都是托家里人捎带到路边，然后直接去下一个工厂。晚上8点多路过信阳时已经饥肠辘辘，随机在路边小摊上每人2个菜卷加1瓶水，继续赶路。

当年万老板50几岁，我不过刚刚过了而立之年，贴身跟3个月掉了8斤肉。现在看看身边的年轻企业家，如此拼命的依然屈指可数。这种职业拼命感动了国内外无数的投资人，包括当年的亚洲女首富“小甜甜”、王任生先生（丹尼斯创始人）以及今天的世界级投资公司。

双汇的前身——漯河肉联厂，在当年全国所有的国营肉联厂中几乎是规模最小的，技术装备几乎也是最差的。在讨论更换屠宰设备时，一套同等规模的进口设备1000多万元，而国产设备只有不足百万元。到底是用进口还是国产的？“国产当然也可以，但是，为什么国外的那么多大公司、好公司不选择我们的便宜货？”负责设备生产的一位副总甚至嘲笑万总是在准备“杀金猪”。“每一头猪的屠宰成本增加10块！”“购买设备的目的是创造效益，创造效益要有好设备、高技术、新技术”，这是万老板的信条。

后来的事实证明，投入越大，正常情况下成本越低。投资的目的是赚取市场利润而非为了节省几个小钱。表面的投入不能代表实际成本的高低。生产过程中的真正成本体现在日常的“生产消耗和产出”中。这大概是到了今天相当多的当家人弄不明白的道理。更高的合适的投入是取得更高企业台阶的资本因素，也是决定未来企业发展的基础条件。

这样的“杀金猪”思维在今天的企业投资中依旧相当普遍，并且牢牢控制舆论高地。要是自家用的汽车，任何老板都不会在“夏利”和“奔驰”S600之间考虑价格的区别，尽管几乎没有人可以彻底讲清楚这两辆车之间的差别。企业投入不像购买汽车一样简单，当然包括浑水摸鱼的供应商穿插其中，增加了企业识别的难度；新技术的引进也使风险和效益并存。投资一如下棋，有的人只能看1～3步，而真正的高手可以看到10步开外，可以看到10步开外的棋手则少之又少。这也许就是企业经营过程中的“有同行无同利”，甚至结果差别十万八千里的深层原因。

万老板“创业”阶段挂在嘴边上的那句“汇集世界高科技，汇集世界新工艺”，我想大抵就是这个意思。