1.4 数字化中的组织

如前所述，第四次工业革命正在从根本上打破来自物理世界的对工作的束缚，数字化为我们提供了消除时空障碍的新的工作方式，这也催生出新的更加灵活的组织形态。当前，面对数字化的冲击，组织在三个方面发生深刻变化，即组织内部协作机制、组织与外部互动以及组织自身边界。

一是组织内部协作机制的变化。随着时空约束被打破，加之员工具备了越来越多的新的数字化能力，其工作方式已由过去单一的办公室为主体场景演变成人人互动、人机互动、远程互动等多形态的工作场景。为应对灵活多变的工作形态，组织势必要赋予员工更大的自主性。对于主管来说，更需要一种基于明确目标设定和持续反馈的赋权型领导风格，好让员工在充分利用各种信息的基础上形成准确判断并承担自己的责任。但是，应对灵活多变的复杂工作形态，并非一味简单赋权即可解决问题。最新研究发现，即便面对同样的数字化背景和不确定管理，组织赋予员工的工作自主性仍然存在文化差异（Jiang et al.，2023）。Jiang等（2023）提出目标自主和执行自主以区分组织对员工的赋权。前者表示组织在多大程度上让员工参与目标、规划以及绩效制定，代表着员工管理卷入的程度；后者则表示员工拥有自主完成工作的灵活程度，如时间安排、工作流程、工作方法选定等。他们通过对中国与英国的跨文化对比发现，虽然两类自主性均存在于不同文化中，但英国人更认可组织赋予的目标自主，即喜欢自我决策并参与目标设定，同时其组织对工作流程和程序具有详细的说明和严格的过程监管，所以员工在履行工作职责方面并不享有过多的执行自主；相反，中国社会的组织中很少赋予员工目标自主，员工会认为管理决策以及目标设定都是领导应该履行的职责，组织如若赋予较高的目标自主，反而会被员工看作领导的“不作为”或“甩锅”行为。

二是组织与外部互动的变化。传统的工作更多是由组织内部的全职员工完成，即便是需要外部协作，通常也是组织向外寻求其他组织内的团队或个人进行协作。任务是被有固定职位、稳定“就业”的人去执行的。数字化时代为我们带来了新的生产与交付方式，也激活了更多利益相关者，除去传统的组织内部员工和管理者外，组织外部的自由职业者、临时工作人员甚至是志愿者和消费者都可以直接参与到组织的业务活动中（Bondarouk et al.，2016）。许多组织可以外包数字化业务，冲破地域或文化限制，如平台型企业可以快速整合不同地域的劳动力市场。对于组织而言，个体是否处于“就业”状态已变得不再重要，是否处于“工作”状态才是关键。当前的组织运营需要不同以往的、多样化的人们以项目为基础为他们提供服务，并开展灵活多变的合作。因此，“就业”和“非就业”人群的结合将会越来越普遍，也势必成为新的组织模式。

三是组织自身边界的改变。组织自身边界的改变其中一个显著特征就是组织变得越来越无界和开放。首先，数字化时代要求灵活而敏捷的组织结构，传统的层级结构越来越被扁平化、去中心化的结构所替代，因为这可以更贴近顾客，也能够更快速响应市场变化。其次，传统的组织边界也愈发模糊。以往的客户或被服务者可以转变为参与者和价值创造者。以短视频平台为例，观众客户也是平台内容的创造者。