三、煤矿精益需要具备现实基础

1. 煤矿精益的人力与组织氛围要求

精益管理有一个组织原则，就是：参与者（客户、供应商、投资者和员工）的主动。主动是指发挥所有的过程参与者的主观能动性，实现流动和消除一切浪费的结果是过程的流动加快。在快速流动的环境中，必然增加了过程参与者的精神和体力上的压力。这就对企业推行精益管理提出了人力资源上的要求。

（1）建立优秀团队，用团队替代金字塔式的层级组织

在企业组织里，为满足客户需求而组成的综合各个专业人员的项目团队是企业完成所有过程的基本单位。企业对团队的权力和责任有明确的规定，团队的决策权和职权与团队承担的责任相统一，领导层给予团队的决策和活动所需的与实现其业务实践相一致的资源，领导层对团队职权内的决策和活动不进行干预。生产第一线的团队或员工在作业中遇到问题时，团队可以决定如何解决，不必请示。团队有责任对所在价值链的部分进行持续改进。企业鼓励和支持各层次员工通过质量循环和持续改进使团队得以发展。

通过发挥团队的主动性，企业将改变原先等级森严的金字塔式的结构。这种层级制度是造成压抑工人或作业执行者的思考和改进、产生官僚主义、拖拉、反应迟钝、不流动和高成本的根源。

（2）员工具有主动承担责任与工作的理念

工作意味着责任，企业员工要主动承担更多的责任，因为责任比能力更重要。企业推行精益管理需要具有主动承担责任与主动工作的员工，否则精益管理难以做好，难以持续下去。企业组织中的每一个部门、每一个员工都有自己独特的角色与责任，彼此之间互相合作，才能使企业健康发展。因此，企业中的每个员工都应该认清责任，承担责任。

企业中员工要认清责任，承担责任，首先要做的就是知道自己能够做什么，知道自己该如何去做，最后再想想怎么才能做得更好。这样当工作出现问题的时候，自己也知道是自己错了，而不会再推脱自己的责任。员工要更好地承担责任，必须清楚自己在整个企业处于什么样的地位，在这个位置应当做些什么，然后把自己该做的事情做好，只有这样，才能够更好地履行自己的职责，与他人更好地合作。

推行精益管理需要员工具有责任意识与主动工作意识，如果我们能表现出胜任某种工作以及能够主动承责，那么就可能把精益管理有效推行下去，因为只有具有高度责任心的员工，才能严肃认真地对待自己的工作，才不会在工作中搪塞推诿，才能真正融入团队中，与工作伙伴密切协作，才能将错误与失败的风险降到最低。

【阅读材料1-5】里根的往事

1920年的一天，美国一位12岁的小男孩正与他的伙伴们玩足球，一不小心，小男孩将足球踢到了邻近一户人家的窗户上，一块窗玻璃被击碎了。一位老人立即从屋里跑出来，大声责问是谁干的。伙伴们纷纷逃跑了，小男孩却走到老人前，低着头向老人认错，并请求老人宽恕。然而，老人却十分固执，小男孩委屈地哭了，最后，老人同意小男孩回家拿钱赔偿。

回到家，闯了祸的小男孩怯生生地将事情的经过告诉了父亲。父亲并没有因为他年龄还小而开恩，而是板着脸沉思着一言不发。坐在一旁的母亲为儿子说情，可父亲只是冷冷地说道：“家里虽然有钱，但是他闯的祸，应该由他自己负责。”停了一下，父亲还是掏出了钱，严肃地对小男孩说：“这15美元我暂时借给你赔人家，不过，你必须想办法还给我。”小男孩从父亲手中接过钱，飞快地跑出去赔给了老人。

从此，小男孩一边刻苦读书，一边用空闲时间打工挣钱还给父亲。由于他年纪小，不能干重活儿，他就到餐馆帮别人洗盘子、刷碗，有时还捡拾废品。经过几个月的努力，他终于挣到了15美元，并自豪地交给了他的父亲。

平生第一次，他通过自己的努力承担起了自己的责任。父亲欣然拍着他的肩膀说：“一个能为自己的行为负责的人，将来一定会有出息的。”

许多年以后，这个当年的小男孩成了美国的总统，他就是里根。后来，里根在回忆往事时，深有感触地说：“那一次闯祸之后，我懂得了做人的责任。”

事实上也确如里根所说，在他担任美国总统期间，爆发了一场经济危机。面对巨大的困难，里根勇敢地负担起引领美国走出困境的责任，最终他成功了。8年后，他把一个开始复苏的美国交到了继任者的手中。

责任不是压弯人脊梁的重担，更不是阻碍人前行的负累，而是一个人成长的源泉，承担责任会让我们得到锻炼，懂得如何应对人生道路上的种种考验，使我们变得坚强。我们承担的责任越多越重，我们就能得到更好的成长，获得更大的成就。

（3）建立企业内部信任与外部合作的氛围

企业按照整个价值链的结构和顺序进行重构，每一个员工按其工作角色分配到企业的价值链结构中去。然后赋予员工与其岗位职责相对应的决策权，制度化地给员工对其相关工作过程以持续改进的建议的机会。对员工进行精益思想和各种业务培训、多技能和轮岗培训。企业向员工公布订单和交付状况、企业和每一个人的质量情况，公布企业的成本和员工对企业的满意度的评价等。这一切都是让企业中从上到下的每一个人都知道自己为什么工作，树立员工对自己团队的忠诚、荣誉感和责任心。

精益管理将供应商作为价值流的起点。供应商是整个价值流过程中的一员，组织供应商和客户有可能尽早地了解企业的产品、过程、项目，并且请供应商和客户适时地参与企业的产品、过程或项目的团队，请供应商和客户参与对企业产品、过程或项目发展的定期评审，有效地鼓励供应商、企业和客户，奖励他们对共同业绩的改进等都是降低全过程成本的有效因素。企业与供应商的关系成为协同与合作的新型伙伴关系，共同为减少整个价值流的浪费而努力。帮助供应商实现精益生产是这种新型伙伴关系的又一种体现。