2. 精益原则

精益管理依存于五大基本原则：价值、价值流、价值流动、需求拉动、尽善尽美。美国管理专家沃迈克认为：离开五大基本原则的支持，精益管理只会“形似”，起不到应有的效果；企业推行精益管理必须坚持五大基本原则，以其为基本出发点，推行过程中才会取得事半功倍的效果。

（1）定义产品价值——按需生产：以市场需求展开生产，与客户保持一致，生产出市场需要的就是价值创造

产品的价值通常由功效和价格等组成，功效又可分为功能和质量，功能可进一步细分为主要功能和辅助功能。

①产品的价值是由顾客定义。在产品的价值构成中，如产品的价格过高，超过顾客的承受能力，尽管产品的功效能够满足顾客的要求，但是这样的产品经常会被顾客舍弃。前GE（通用电气）公司总裁杰克·韦尔奇先生在他的自传中曾经写道，GE公司曾经开发出一种电灯泡，这种电灯泡虽然寿命较一般的电灯泡长很多，但是价格是市场上一般灯泡的几倍，最终没能获得较好的市场表现。产品价值的其他构成部分中的辅助功能，虽然也是产品价值的一部分，但一般不会成为顾客购买产品的真正动机之所在，如装饰，对于整个产品来说仅仅是起到锦上添花的作用，“买椟还珠”只是个例。正确认识产品价值的各组成部分，可以对顾客的产品开发、成本控制等起到重大的作用。

②产品的价值是生产者创造的。产品的价值是由顾客定义的，但是由生产者创造的。来自欧洲，尤其是德国的大多数企业的高层管理者通常持有此种想法，认为产品的价值是生产者创造的，生产者的劳动是产品价值形成的原因，也是生产者之存在的理由，所以他们热衷于提高他们产品的性能和生产工艺的水平，然后向他们的顾客去介绍和推销自己的产品，虽然他们的产品功能在用户看来并不实用。生产者创造了产品的价值，但并不是定义了产品的价值。精益思想从一种自觉的尝试开始，通过与用户的对话，为具有特定功能以特定价格提供的产品精确定义价值，这是最基本的原则，也是精益生产的第一步。

对于煤炭企业的员工与岗位来说，可以把客户理解为下游的工序。从市场角度来看，下一道工序是客户，本岗位的价值由下一道工序定义或确定；从生产者创造价值的角度来看，本岗位必须关注工作安全与质量，确保下一道工序能接受服务，需要培育自己的客户意识。

（2）识别价值流——优化流程：通过绘制现在价值流图与明确未来价值流图，优化流程以消除浪费，提升效率

价值流是使一个特定产品通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必需的一组特定活动。此三项关键性管理任务为：从接受订单到执行生产计划发货的信息流；从原材料到转化为产成品的物流；从概念到正式发布的产品设计流。这是精益生产的第二大步。从是否增值的角度分析，这些活动又可分为三种类型：第一种是明确的创造价值的活动；第二种是不创造价值但是在现阶段不可避免的活动，通常称为一型浪费；第三种是不创造价值，可立即去除的活动，通常称为二型浪费。如果按照是否增值的角度来考察企业的产品过程，原来习以为常的方式存在着太多的浪费，这些浪费使企业在满足用户的要求方面总是力不从心。以单个产品为例，进行价值流的分析，可以分为三步：了解当前工艺流程是怎么运作的；设计一个精益价值流；制定未来状态的实施计划。企业内进行价值流分析，在实施未来状态的计划时通常需要企业的许多部门的协作，甚至需要供方的配合，一起联合检验每一个创造价值的步骤，并且持续到产品的最后。

（3）让价值流动——行动起来：优化组织功能，各要素和环节有效、有序地流动起来，提升企业价值创造的活力

此为精益生产方式中最精彩的部分。经过第二步的价值流分析（绘制出现在价值流图与明确未来价值流图），对于保留下来的创造价值的活动和一些浪费活动应策划使其流动起来。传统的观点认为应该将各种活动按类型分组有利于管理，比如在生产现场将所有的车床布置在一起，将所有的刨床布置在一起，从事相同工作的人形成一个班组，如车床班、刨床组。这种观点在传统的职能制组织结构下表现为分工明确的几个部门：财务部、设计部、采购部、检验部等。福特将轿车总装生产转变为连续流动生产，使福特的T型车的总装工作量减少了90%，同样，将产品从接到订单到发货中的活动按照流水线的原理设计也将大大提高效率，保证按期向顾客交货。精益生产方式的价值流动原则要求企业重新定义职能、部门和企业的作用，使他们能对创造价值做出积极的贡献；说明价值流上每一点的员工的真正需要，因此，使价值流动起来才真正符合员工的利益。这不仅要求为每种产品建立精益企业，还应该重新思考传统的企业、职能、职业，重新考虑精益战略的发展。

（4）顾客需求拉动——市场引导：市场与客户需求引导企业全部生产运营过程，由市场拉动生产（是拉动式生产方式，而非推动式生产方式）

从“部门”和“批量”转化到“生产团队”和“流动”，第一个可见的效果是：从概念投产、销售到送货以及原材料到用户所需的时间大大减少，可能提高几倍甚至几十倍。引进了流动以后，需要几年才能设计出来的产品，在几个月内就可以完成；需要若干天才能办完的订货手续，几小时就可以办完，而且精益系统现在可以使正在生产的所有产品进行任意组合，使改变了的需求可以及时得到满足。精益生产的此种做法能从库存量下降和资金周转速度加快中一下子节省巨量资金。一旦有了在客户需要的时候就能设计、排产和制造出用户真正需要的产品的能力，就意味着企业可以抛开销售预测，直接按用户告诉企业的实际要求生产就行了。在电脑制造业中，DELL公司就是典型的此种模式。这就是说，企业可以让用户从企业那里按照需求拉动产品，而不是把用户不想要的产品硬推给用户。拉动式生产方式是没有制成品库存，或者说，很少有制成品库存。

（5）尽善尽美——持续改善：通过精益改善项目使生产运营过程持续提升，让改善持续以尽善尽美

当企业精确定义产品的价值，识别出整个价值流，并且使创造产品价值的活动连续流动起来，让顾客从企业的拉动价值开始，奇迹就出现。具体表现为：当企业为真正满足用户的要求并且全心全力地为之努力，付出时间、资金、场地、成本和错误时，尽善尽美的原则就不是那么虚无缥缈。为什么如此呢？企业满足上述四个原则后，越想真正地满足用户的要求，让价值流动得更快一些，就越能暴露出价值流过程中的瓶颈和障碍，企业就会不断改善这些瓶颈，去除障碍，满足用户的要求。追求尽善尽美的最重要的驱动力就是透明度。在精益系统中的每个人，从分包商、组装厂、批发商、用户到员工，都可以看到所有的事情，因而易于发现创造价值的较好方法。而且，员工做出的改进几乎立刻就可以得到积极的反馈，这正是精益工作的关键特征，也是不断努力寻求改进的强有力促动。

如何理解精益原则？可以从精益管理的五个方面入手，逐条梳理。

①定义价值——客户价值驱动。根据用户需求重新定义价值，真正实现价值的合理定义，消除一切浪费。价值是由产品的功能、特性、品质、品种式样、品牌等所产生的价值，价值通常由两部分组成：一部分是价格，另一部分是功效，其中功效又可以分为质量和功能，如图1-4所示。价格是客户为功效支付的费用，功效由客户界定，而产生功效的质量与功能由生产者确定与把握，这直接影响到客户对价值的认同。

②分析价值流——消除无效浪费。按照价值流重新组织全部生产经营活动，旨在重新设计，消除那些长期积累的浪费。分析价值流的方法：一是识别价值流，识别价值流包括识别信息流、物流、设计流；二是识别增值活动，识别增值活动包括识别工作、有效浪费和无效浪费三项活动，如图1-5所示。

③让价值流动——消除部门壁垒。精益生产强调各个创造价值的活动需要流动起来，强调的是动。只有让价值流动起来，才能发现问题，并解决它。让价值流动的方法是：一是了解当前的流程；二是设计一个精益价值流；三是制定未来状态的实施计划，如图1-6所示。

④顾客需求拉动——市场引领价值。只有让顾客需求拉动的价值流才是有意义的价值流。顾客需求拉动：一是建立以顾客需求为导向的拉动式生产；二是要求产品设计标准化；三是要求生产管理平准化；四是要求库房的库存“零”化。如图1-7所示。

⑤尽善尽美——持续改善提升。改善是没有止境的，尽善尽美是每个企业的终极目标，要做到尽善尽美：一是要保证信息共享；二是要勇于发现问题并解决问题；三是要进行可持续改善。如图1-8所示。

把以上五部分导图串起来，就形成“精益五项原则”完整流程，如图1-9所示。